Делегирование полномочий или о свободном времени

Как обещал ранее, выкладываю свои мысли про делегирование полномочий или как получить свободное время и не засиживаться на работе до глубокой ночи.

Однажды прочитал рекомендацию кого-то из «великих и успешных» о том,  что руководитель должен 70% своего времени посвящать работе с людьми в части поиска, подбора, роста, мотивации и т.п. 70% — это конечно звучит весьма экстремально, но определенная доля истины в этом выражении безусловно есть.

Ответ на вопрос, что делать, если вам не хватает времени, достаточно многогранен. Он включает и тайм-менеджмент, долгосрочное планирование, оценку рисков и многое другое, но сегодня я предлагаю обсудить вопрос делегирования полномочий. Буду говорить о небольшом бизнесе, так как в крупных предприятиях ситуация немного отличается. Хотя что-то тоже применимо.

Про  делегирование полномочий написано много статей и умных книг,  попробую рассказать видение вопроса исходя из своего жизненного опыта. Не утверждаю, что я мастер в этом деле, скажем так ниже перечислены принципы, которые по возможности стараюсь придерживаться. Насколько удачно судить не мне.  Будут ли эти принципы применимы к вашей конкретной ситуации — смотрите сами. Как обычно приглашаю всех  делиться своими соображениями в комментариях.

Почему именно делегирование? Потому что здесь прямой эффект — либо работу работаете вы сами, либо это делают за вас ваши люди, пока вы занимаетесь  стратегическими задачами. Работа  руководителя  заключается в том, чтобы организовать работу команды. Казалось бы прописная истина, но объяснить сотруднику, какую именно канаву нужно выкопать, как, какой лопатой и в какие сроки, да еще и контролировать его потом, намного сложнее, чем взять лопату самому и быстро сделать дело.

Первый шаг, который я обычно делаю на новом месте или развивая новое направление — это поиск хорошего заместителя/руководителя направления. Идеальный бизнес-процесс должен быть выстроен так, чтобы завтра можно было встать и улететь на неделю-две на другой конец земли, а работа продолжилась в том же темпе. А может быть даже быстрее, иногда сотрудникам лучше не мешать.

Под заместителем я имею ввиду не формальную должность, если у вас микробизнес это может быть просто менеджер или помощник, т.е. любое лицо, находящееся у вас в подчинении и которому вы можете делегировать часть ваших задач. Например, когда Александра запускала турбизнес в Астане, я сразу ей сказал — как только ты начнешь иметь доход, который позволит тебе выделить деньги на 1 зарплату, не плати ее себе,  найми человека и плати зарплату ему. В итоге бизнес будет расти значительно быстрее и ты заработаешь больше, чем если  ты поддашься искушению и начнешь складывать зарплату себе в карман. Так и получилось.

Делегирование полномочий — как сделать это правильно

Делегировать  — это значит указать цель, которая должна быть достигнута, дать права и ресурсы, и возложить ответственность за результат.

Как лучше всего делегировать полномочия? Вот некоторые советы, которые помогут начать процесс делегирования:

— Задача должна быть максимально конкретной, чтобы исполнитель не выходил от вас с мыслью — я так и не понял, что мне нужно сделать. Если вы из тех, кто любит растекаться мыслью по древу, ставьте задания письменно (по электронной почте, в «туду»-листах, в совместных расширенных файлах, как угодно). Отвлекусь немного, мой руководитель диплома при первой встрече, перебив наш бурный словесный поток,  сказал — Пишите! То, что не написано на бумаге, не существует. Одна из лучших рекомендаций в моей жизни. Бумага (экран компьютера) отлично прочищает и структурирует мозги. Вы наверное знаете основной мой принцип — если что-то в твоей жизни пошло не так, виноват в этом ты сам. Если ваш подчиненный не понял вашего задания, значит вы не смогли его правильно донести. Будьте готовы к тому, что вас ткнут носом в ваше собственное письмо, где вы ставили задачу. В следующий раз будете ставить точнее. В тяжелых случаях (т.е. если вы особо косноязычный) используйте армейский принцип — дали задание, попросите его повторить и сравните версии вашу и подчиненного.

— Ход исполнения задания нужно контролировать. Если вы на начальном пути — лучше сразу сообщите, как часто вам нужна информация по статусу — каждый час\день\неделю. Позже, когда вы сработаетесь, сотрудники будут сами знать, когда и что нужно сообщать вам, тем более, что процессы в бизнесе чаще всего более-менее типовые. Но, помните, контроль снимает ответственность. Чем больше вы контролируете, тем меньше ответственность у сотрудника за итоговый результат. Здесь нужен баланс, который приходит только с опытом.

— Озвучьте проблемы какого уровня подчиненный должен решить самостоятельно, а какого перекидывать на вас. Например — если финансовый директор заказчика откажется подписывать документы, подключай меня.

— Сроки и качество не настолько  важны, как это принято считать. Да, черт побери, как бы это кощунственно не звучало. Ситуация, когда нужно кровь из носу к 15:00 31 декабря на самом деле очень редки. Если у вас бизнес в стиле постоянно «срочно» и «аврал», то что-то не так с бизнесом. Может быть вы, как руководитель, слишком долго принимаете решения, точнее не принимаете их до того момента, когда дальше не принимать уже нельзя, а потом сотрудникам приходится в дикой спешке заливать пожар вашей нерешительности? Либо, возможно, это проблема некачественного планирования и оценки рисков с вашей стороны? В 90% авралов, на мой взгляд, виноваты эти причины. Если сотрудник проваливает срок, это неприятно, но не смертельно. Важна не ошибка в системе, важно как система реагирует на ошибку. Важно, чтобы сотрудник научился и не наступал на грабли второй раз. Если же сотрудник косячит раз за разом на одном и том же месте — это объективный повод показать ему на дверь. Впрочем ничто не мешает припугнуть дверью и в самый первый раз, все зависит от ситуации.

— На права и ресурсы распространяется закон сохранения энергии. Делегирование полномочий должно сопровождаться передачей необходимых прав и ресурсов. Если задача сложная, то прав и ресурсов должно быть много.Чтобы передать чего-то кому-то, надо это что-то от кого-то забрать. Готовьтесь к тому, что передавать вам придется  ваши права и ресурсы (в т.ч. денежные и административные) и их у вас станет меньше. Расставание для многих болезненное.  Зато в обмен вы получите время. Увы, но к сожалению, часто приходится увидеть примеры случаев, когда недопередал.

— Когда дело движется не так быстро и не так хорошо, как вам бы хотелось (как сделали бы вы сами) у вас две альтернативы — забрать задачу в свои руки и сделать все самому, а это значит что в следующий раз вы поступите также, кроме того вы подорвете мотивацию сотрудника. Либо подсказать, как сделать лучше. Только не нужно строить из себя ангела-спасителя, вы профессионал, все это и так знают, ваша задача не раздуть собственное Эго, а научить людей, чтобы (не забываем) в конечно счете разгрузить себя. Давайте людям возможность самим справиться, решенная задача — отличная мотивация для них. А видеть, как растет молодежь, это, кстати, должно быть хорошей мотивацией только уже для вас.

— В моей практике неоднократно случались ситуации, когда я недооценивал коллег, считал, что задачу не выполнят без моего вмешательства. Однако, при соответствующих условиях люди умеют показывать результат выше ожиданий. Но встречается категория сотрудников, которые не верят в свои собственные силы. Очень тонкий момент и нужно некоторое чутье. Речь идет о ситуациях, когда сотрудник обращается за помощью к вам, в то же время вы уверенно считаете, что решить задачу он в состоянии. В таких случаях  обычно срабатывает следующий посыл — да, я могу решить эту задачу, но я считаю что и ты способен ее выполнить, иди и попробуй еще раз. Если не получится, тогда займусь я. Вариант эмоционального окраса может быть разный. Момент тонкий, потому что вам, с учетом навыков и опыта, любая задача по плечу, а вот сотруднику может просто не хватать, например, информации, которая у вас есть. Умение правильно оценить ситуацию, приходит с опытом. И опять же поднимает мотивацию сотрудника, когда он увидит, что преодолел еще одну непреодолимую преграду.

В итоге ваша роль как руководителя сводится к тому, чтобы найти обученных людей (или научить самому), которые могут эффективно решать задачи вместо вас, наладить процесс делегирования полномочий и наслаждаться свободным временем   … вляпаться в какой-нибудь новый проект.

Каждый раз, когда вы что-то хотите сделать сами, подумайте, может быть вы можете это дело поручить кому-то. Тогда у вас останется время заниматься развитием и стратегией. Или чем-то еще, что у вас ассоциируется со свободным временем.

Но самая большая сложность не в том, что перечислено выше. Прочитав, возможно многие из вас воскликнут, как главный герой в «Дне сурка» — Так это же я такой! Тут прямо про меня все и написано!  Увы, мы все завышаем  и переоцениваем свои достижения, как в примере с оценкой интенсивности физической нагрузки. Самокритичность не самая сильная сторона человечества. Более-менее объективно оценить ситуацию может человек со стороны, но найти  бизнесмену такого человека, мнение которого было бы еще и авторитетно для него — задача далеко не простая.

Вообще тема очень обширная, начинаешь писать про одно, цепляется другое-третье, что кажется не менее важным. Например, во всей вышеописанной теории есть одно слабое место, особенно актуальное в бизнесе — это доверие. Поучаствовав в том или ином виде в создании, развитии и  закрытии(были несколько случаев)  десятка различных бизнесов, накопились определенные соображения по этому поводу, если тема будет интересной, можно попробовать продолжить.